۷ مهارتی که مدیران در سال ۲۰۲۵ نیاز دارند

۷ مهارتی که مدیران در سال ۲۰۲۵ نیاز دارند

همه ما این را می‌دانیم که چشم‌انداز کار در حال تغییر است. مشاغل پرطرفدار به واسطه اتوماتیک‌سازی با هوش مصنوعی، یادگیری ماشینی و روبات‌ها در حال تغییرند. تیم‌های کاری ناهمگون‌تر می‌شوند و جهانی‌سازی چالش‌های مشارکتی جدیدی را موجب شده است.

همزمان‌، نسل هزاره بیشتر وارد نقش‌های مدیریتی شده و حتی فضاهای کاری دستخوش تحولاتی از الان تا سال ۲۰۲۵ می‌شود. لیز بنتلی، مؤسس شرکت مشاوره توسعه رهبری با همین نام می‌گوید: «تغییر آنقدر سریع اتفاق می‌افتد که ۵۰ درصد مشاغلی که امروز وجود دارند، ۱۰ سال دیگر وجود نخواهند داشت.» در میان همه این جریانات، مدیران هم به مهارت‌های جدید نیاز دارند. به گفته بنتلی، ساختارهای سلسله‌مراتبی گذشته دیگر کاربرد نخواهند داشت. بنابراین وقتی شغل مدیریتی آینده خود را برنامه‌ریزی می‌کنید، مطمئن شوید که این ۷ مهارتی که مدیران در سال ۲۰۲۵ نیاز دارند ، در صدر قرار دارند.

مهارت‌های مدیریت تکنولوژی

بنتلی می‌گوید تکنولوژی «همگام با ما» رشد می‌کند و هیچ شغلی از اثرات آن در امان نخواهد بود. به‌طور حتم، از جایی که الآن قرار داریم تا همه‌گیر شدن یادگیری ماشینی و روبات‌ها در محیط کار یک خط مستقیم وجود نخواهد داشت، اما تکنولوژی در محیط کار به فاکتوری ضروری و موجود در همه جا تبدیل خواهد شد. این موضوع چالش‌ها، درگیری‌ها و فرصت‌های تازه‌ای در ارتباط با مهارت‌سازی، نقش‌های محیط کار، مدیریت داده، حریم شخصی و غیره ایجاد خواهد کرد. مدیران باید آنقدر تکنولوژی را بشناسند که پهلو به پهلوی آن حرکت و مسائل نوظهور را پیش‌بینی کنند. برخی پیشرفت‌های تکنولوژیک کارساز خواهند بود، برخی دیگر نه و برخی هم به تدریج تکامل خواهند یافت. اما چیزی که ثابت و پایدار است این که مدیران نه تنها باید از تکنولوژی تازه احساس راحتی کنند، بلکه همچنین باید در مدیریت تغییر روابط بین افراد و تکنولوژی‌های نوظهور ماهر باشند.

مهارت‌های مدیریتی مشارکتی

مدیران و رهبران سازمانی اثرگذار لازم است کمتر خودمحور و خودپسند باشند. به گفته بنتلی، رویکردهای «من مدیر هستم و باید به من گوش کنید» دیگر در بازار کار به‌شدت محدود امروز که عمدتاً جوانان نسل هزاره آن را تشکیل داده‌اند، کاربردی ندارد. مدیران باید مشارکتی‌تر عمل کنند و بیشتر بر توسعه افراد و تیم‌هایی در اطرافشان متمرکز شوند که فعالند و خواهان مشارکت. بهترین مدیران نیازهای کلی و همه‌جانبه را در نظر می‌گیرند، سپس تیم‌هایی تشکیل می‌دهند که آن نیاز را برطرف کند. البته به جای دیکته کردن نیازها، تنها ورودی‌هایی را در اختیار تیم می‌گذارند.

ارزیابی مهارت‌های نرم

ریتا سانتلی، مدیرعامل شرکت مشاوره نوآوری Savvy و از اعضای هیأت علمی دانشگاه جورج‌تاون، معتقد است مدیران تأثیرگذار در ارزیابی متقاضیان و کارمندان در مهارت‌های نرم، به اندازه مهارت‌های فنی خوب عمل می‌کنند. افزایش سرعت در محیط کار باعث شده بهترین کارکنان دارای تفکر نقادانه قوی و مهارت‌های خلاقانه حل مشکل باشند. مدیران هم می‌توانند این توانایی‌ها را در دیگران تشخیص دهند و هم با ابزارها و ارزیابی‌های نوظهور همگام شوند تا دقیق‌تر بتوانند چنین مهارت‌هایی را در میان متقاضیان جدید کار یا کارمندان در حال رشد تخمین بزنند.

تمرکز ROWE

جنیفر کارنس، رئیس شرکت مشاوره OnCore عقیده دارد که شرکت‌ها عوامل بیشتری از «محیط‌های کاری صرفاً نتیجه‌محور» یا به اختصار ROWEs را اتخاذ خواهند کرد. این استراتژی مدیریت منابع انسانی عمدتاً بر استقلال کاری و پاسخگویی در کار (به جای گذراندن ساعات خشک اداری) متمرکز می‌شود. به‌عبارت دیگر، مدیران مؤثر محیط‌هایی ایجاد می‌کنند که کمتر بر مکان یا چگونگی انجام کار افراد تمرکز دارد و بیشتر میزان موفقیت را بر اساس نتایج و دستاوردهایی که حاصل می‌شود می‌سنجند. استفاده از پیمانکاران همچنان ادامه خواهد داشت و مدیران باید در مورد نحوه کنار هم قرار دادن مهارت‌های لازم برای رسیدن به اهدافشان تفکر متفاوتی داشته باشند. کارنس می‌گوید: «هر چقدر بیشتر به محیط کاری روی می‌آوریم که ۱۰۰ درصد مستقل و ۱۰۰ درصد پاسخگو است، عملکرد افراد بر نتایجی که آنها ایجاد می‌کنند مبتنی می‌شود، نه ساعاتی که در کار می‌گذرانند. هر چقدر محیط‌های کاری این چنینی و انعطاف‌پذیری بیشتری در کار می‌بینیم، مدیران بیشتر بر جنبه‌های ارتباطی متمرکز می‌شوند.»

هماهنگی صبورانه

شرایطی که گفته شد باعث می‌شود بین تیم‌ها با پیمانکاران، مشاوران، کارکنان دورکار و کارکنان در دفتر ناهمگونی‌هایی ایجاد شود که مدیران باید یاد بگیرند فرهنگ مناسب آن را ایجاد کنند. به علاوه، بنتلی معتقد است تنوع نسلی در تیم‌ها به‌طور فزاینده در حال افزایش است و نسل Z و بیبی‌بومرها در یک محیط قرار می‌گیرند. جهانی‌سازی نیز تیم‌هایی از کشورهای مختلف را کنار هم جمع می‌کند. تغییرات جمعیتی تنوع تیمی برای سرمایه‌گذاری بر تغییرات در بازار را ضروری می‌کند. رهبران سازمانی باید نسبت به این تفاوت‌های فرهنگی حساس باشند. گاهی اوقات، رهبران سازمانی همکاری را با اجماع نظر و هماهنگی اشتباه می‌گیرند که این می‌تواند جلوی رشد تیم‌ها را بگیرد و اثربخشی آنها را کم کند. بخصوص از آنجایی که تغییر – تکنولوژیک، جمعیت‌شناختی و انواع دیگر – محیط‌های کاری و بازارها را درمی‌نوردد، توانایی به چالش‌ کشیدن وضعیت موجود فرق بین مدیران استثنایی و متوسط خواهد بود. سانتلی می‌گوید: «توانایی هدایت تیم‌های مشارکتی با سطح قابل قبولی از تنش و مباحثات سازنده که به ایده‌های نوآورانه منجر شود، مهارتی کلیدی برای مدیران آینده است.»

شفافیت

کارنس می‌افزاید که اثرگذار بودن در ایجاد فرهنگ‌هایی در تیم‌های غیرسنتی نیازمند سطوح تازه‌ای از شفافیت و ارتباطات است. هدایت این موضوع از گذشته برای مدیران سخت بوده است. رازداری و دورویی در دنیای پرافشای امروز که همه چیز از حقوق کارکنان تا عملکرد آنها و یادداشت‌های خصوصی همه جا پخش می‌شود، دیگر راهگشا نیست. تیم‌های ناهمگون برای این که کارآمد باشند، به مدیرانی نیاز دارند که بتوانند به آنها اطمینان کنند، حتی اگر هر روز یکدیگر را رو در رو نبینند. مدیران باید بتوانند چنین اعتمادی را ترویج دهند تا فرهنگی بسازند که تیم‌های خوب را حفظ می‌کند.

هوش احساسی

هوش احساسی اخیراً بسیار مورد توجه قرار گرفته، اما با تحولات محیط کار طی چند سال آینده، اهمیت بیشتری هم خواهد یافت. داشتن هوش احساسی بالا به معنی خودآگاهی بیشتر است و افرادی که هوش احساسی بالاتری دارند، همدلی بیشتری خواهند داشت. مدیران دارای هوش احساسی بالا چشم‌انداز وسیع‌تری نسبت به محیط کار دارند و همه چیز را درون تیم‌های خود به درستی ارزیابی می‌کنند، چون موقعیت‌ها را از چشم‌اندازهای مختلف می‌بینند.

منبع: دنیای اقتصاد

گردآوری‌شده توسط شبکه پذیرش آگهی

این مطلب را به اشتراک بگذار