در بخش نخست، قسمتی از مصاحبه «دن کابل»، استاد روان شناسی سازمانی در مدرسه کسب‌وکار لندن  را در مورد این که چرا مردم شور‌و‌شوق خود را نسبت به کارشان از دست می‌دهند و رهبران چگونه می‌توانند در کارکنان احساس انگیزه و هدفمندی ایجاد کنند، خواندیم. در این بخش ادامه این مصاحبه را مطالعه می کنیم.

گرین: هیچ مدیری دوست ندارد کارکنانش در محیط کار، احساس دلمردگی کنند. هیچ‌کس دوست ندارد یک مدیر غیر قابل تحمل باشد. پس چرا این اتفاق می‌افتد؟ چرا بسیاری از ما در محل کار احساس دلمردگی می‌کنیم؟

کابل: کاملا با شما موافقم. گمان نمی‌کنم مدیری وجود داشته باشد که صبح از خواب بیدار شود و بگوید: «خب! امروز چطور روحیه کارکنانم را تخریب کنم؟» به نظر من این مشکل تا حد زیادی به کیفیت محیط کار، ثبات رویه، پایبندی به قوانین، مقررات، وعده‌ها و مهلت انجام کارها بستگی دارد.

به نظر من این مشکل (دلمردگی در محیط کار) زمانی رخ می‌دهد که ما یک نکته مهم را فراموش می‌کنیم که بخش اعظمی از مغز ما نیاز دارد که خلاق باشیم، نسبت به علت و معلول‌ها کنجکاو باشیم، سعی کنیم چیزهای جدید یاد بگیریم، نتیجه را بررسی کنیم و اگر جواب نداد، یک راه دیگر را امتحان کنیم.

گرین: آیا تا به حال برایتان (یا یکی از آشنایانتان) پیش آمده که مدتی در محیط کار احساس دلمردگی کنید و سپس احساس سرزندگی کنید؟ برای رسیدن به احساس سرزندگی چه تغییراتی باید در خود ایجاد کنیم؟

کابل: اجازه بدهید داستانی را برایتان تعریف کنم که در یکی از کلاس‌ها شنیدم، داستان یک کارمند فروش که اتفاقا فروشنده خوبی هم بود.

دو سال پس از پذیرش جایگاه فروش، او به مقام سرپرستی فروش رسید. البته او هنوز هم عملا یک فروشنده بود اما یک روز در هفته با اعضای تیم کار می‌کرد و به افراد تازه‌کار کمک می‌کرد که با محیط جدید آشنا شوند و در جریان امور قرار بگیرند. به کارکنان آموزش می‌داد که چگونه یک محصول جدید را به فروش برسانند و موضوعاتی از این قبیل.

حدود یک‌سال و نیم بعد، او دوباره ترفیع گرفت و به جایگاه مدیریت فروش رسید. خودش می‌گوید که از آنجا به بعد احساس کرد یک جای کار ایراد پیدا کرده.

او دیگر با مشتریان سر و کار نداشت. تمام مدت در جلسات می‌نشست و به صحبت‌ها درباره گرایش‌های اخیر گوش می‌داد. در زمینه مدیریت عملکرد به بقیه کمک می‌کرد. کمک می‌کرد تا فرم‌های ارزیابی عملکرد کارکنان را پر کنند. دو یا سه روز در هفته را به این کارها اختصاص داده بود. او هنوز هم می‌توانست بیرون برود و فروشندگی کند؛ کاری که در انجامش مهارت داشت. اما احساس رکود می‌کرد. حس می‌کرد در یک باتلاق گیر کرده. از یک طرف، درآمدش بیشتر شده بود، پس بخشی از وجودش این وضعیت را ترجیح می‌داد. اما یک قسمت از وجودش می‌گفت: «داری وقتت را هدر می‌دهی.»

وقتی پس از پنج یا شش سال، باز هم ترفیع رتبه گرفت، اوضاع بدتر شد. او حالا رهبر واحد فروش شده بود. بیشتر روزها اصلا وقت نمی‌کرد از اتاقش بیرون برود. هنوز یک جلسه تمام نشده، باید در جلسه دیگری حضور می‌یافت و درباره چرخه فروش، محصول یا گرایش‌های جدید صحبت می‌کرد. بخش اعظمی از زمانش به مدیریت عملکرد و اموری مثل افزایش حقوق، ترفیع رتبه و استخدام کارکنان اختصاص یافته بود. کارکنان می‌توانستند بیرون بروند و بفروشند، اما خودش دیگر این امکان را نداشت.

او یک آزمایش کوچک انجام داد، یک جور ترفند کاری. تصمیم گرفت علاوه‌بر تمام کارهای کسل‌کننده‌ای که باید انجام می‌داد، یک یا دو بار در هفته، از محل کارش خارج شود و با یک مشتری یا توزیع‌کننده واقعی دیدار کند. با آنها می‌نشست و درباره این صحبت می‌کرد که کدام کالاها بهتر فروش رفته‌اند و از کدام محصولات استقبال نشده. به این ترتیب می‌دانست که بیرون از محیط کار چه خبر است.

گاهی به یک سوپرمارکت می‌رفت و با مدیرکل آنجا صحبت می‌کرد. از او می‌پرسید کدام محصولات در قفسه‌ها خاک می‌خورند و کدام‌ها را «روی هوا می‌برند».

پس از انجام این آزمایش، دو اتفاق جالب افتاد. اولا با شنیدن داستان‌ها، برقراری ارتباطات رو در رو و تشخیص علت‌ها و معلول‌ها، کلی ایده به ذهنش می‌رسید که می‌توانست ایده‌ها را به محیط کار ببرد. وقتی در حال استخدام کارمند جدید بود، می‌توانست به جای نقل داستان‌های دوران فروشندگی‌اش که مربوط به سال‌ها قبل بود، از اتفاقاتی بگوید که همان موقع در دنیای واقعی جریان داشت.

دوم اینکه، تصمیم گرفت در زمینه فروش مطالعه کند. او می‌گفت بهترین راه برای فروش یک محصول این است که روی فروختن تمرکز نکنیم. او این مهارت را داشت که مشتریان را به خرید متقاعد کند. پس از هر یک از این جلسات، در راه خانه، درحالی‌که پشت فرمان بود، با خودش می‌گفت: «به به! هنوز هم مهارت دارم. هنوز هم اگر بخواهم می‌توانم قرارداد ببندم.»

منبع: دنیای اقتصاد

گردآوری‌شده توسط شبکه پذیرش آگهی